Promuovere la costruzione di partnership e sostenere lo sviluppo di relazioni collaborative è possibile. Per farlo è necessario moltiplicare le occasioni di incontro fra gli attori e fare in modo che siano percepite come produttive. Non basta radunare rappresentanti di organizzazioni diverse e perorare la causa della collaborazione: può addirittura accadere che la formula della riunione sia considerata da alcuni come inutile e dispersiva, o la sollecitazione a essere costruttivi retorica. Secondo la nostra esperienza, è invece produttivo un approccio laboratoriale (versatile, modulabile e orientato al risultato), basato su percorsi di formazione-intervento che alternino spunti teorici, confronto a partire dalle esperienze dei partecipanti, utilizzo di strumenti operativi: una modalità che rompe schemi consolidati, abilita competenze, attiva comunità di interessi motivate, crea concrete precondizioni per la collaborazione e alimenta cultura progettuale in partnership.
A partire dalla pratica di tre laboratori (workshop) che abbiamo recentemente realizzato, presentiamo qui alcuni spunti di metodo per progettare e realizzare percorsi di formazione-intervento finalizzati a creare le condizioni per collaborare e “fare partnership” tra attori pubblici, privati, non profit.
La prima esperienza riguarda un laboratorio incentrato sullo sviluppo della capacità di lettura del contesto/ecosistema, per identificare – a partire da questo – le questioni da affrontare e per mettere a fuoco indicazioni di lavoro praticabili. La seconda è relativa a un workshop specificatamente orientato allo sviluppo di competenze e all’acquisizione di strumenti per la progettazione collaborativa e partecipata. La terza esperienza si riferisce a un percorso finalizzato a consolidare le capacità di costruzione e gestione di progetti in partnership, rivolto a persone che operano nei gruppi di regia di partenariati più o meno complessi.
In estrema sintesi, pur mettendo al centro dei percorsi il medesimo problema (la costruzione di partnership e le collaborazioni pubblico, privato, non profit), abbiamo declinato i tre laboratori in modo da focalizzare altrettanti diversi elementi cruciali: la questione della lettura del contesto/ecosistema nel primo laboratorio; il tema della progettazione partecipata e collaborativa nel secondo; la sfida della costruzione e la gestione dei partenariati nel terzo laboratorio.
Diverse messe a fuoco per affrontare il medesimo argomento, tenendo conto del gruppo dei partecipanti, della loro esperienza, della loro funzione nelle organizzazioni di riferimento, oltre che dei risultati attesi dei percorsi, individuati insieme ai promotori. Tre esperienze (e approcci) che descriviamo sinteticamente nei tre paragrafi seguenti, e dai quali abbiamo tratto alcuni spunti di metodo per la realizzazione di laboratori sulla costruzione di partnership, che riassumiamo nel quarto e conclusivo paragrafo di questo testo.
Prima esperienza: leggere in partnership problemi e potenzialità del contesto/ecosistema
Come anticipato, abbiamo messo al centro di questo primo percorso la lettura del contesto/ecosistema. Abbiamo articolato il laboratorio in tre moduli: leggere la comunità nel contesto/ecosistema, costruire alleanze progettuali coerenti al contesto, intavolare proposte praticabili in quel determinato ecosistema.
Nell’ambito del primo modulo siamo partiti dalla constatazione che i contesti non sono immediatamente intelligibili e che le comunità che li popolano non sono naturalmente pronte per dare origine a progetti di intervento. Le idee progettuali derivano dall’esplorazione e dal coinvolgimento della comunità che abita un determinato ecosistema e da coloro che – vivendolo – intravedono miglioramenti possibili e praticabili. Ma per mettere a fuoco i problemi che investono una comunità è necessario un lavoro preliminare che faccia emergere potenzialità e punti di forza presenti nel contesto, permetta di superare scetticismi e incertezze e di valorizzare le disponibilità. Il primo modulo ha avuto quindi come scopo quello di alimentare fiducia, ingaggio, proattività, empowerment e di introdurre l’approccio della ricerca-azione.
Nel secondo modulo abbiamo messo a tema la costruzione di collaborazioni e alleanze per estendere la capacità di analisi, identificare attori disponibili, comprendere i loro interessi e il ruolo che essi possono giocare. La costruzione della mappa degli interlocutori ha consentito di ragionare sulle relazioni che intercorrono tra contesto/ecosistema, capitale sociale, partnership e ipotesi progettuali, sulle condizioni di cooperazione fattiva tra pubblico, privato e non profit e sulle modalità per rendere durevoli le interazioni collaborative, anche anticipando possibili criticità e introducendo strumenti di supporto per facilitare alleanze progettuali.
Nel terzo modulo, infine, abbiamo delineato canovacci di progetto, passando dalla fase della conoscenza reciproca al coinvolgimento operativo, in un percorso di ideazione e costruzione progettuale coerente con il contesto dato. Tra le questioni affrontate vi è stata la ricerca delle risorse necessarie per realizzare un buon progetto, le possibili mediazioni tra ciò che si vorrebbe e ciò che si può concretamente realizzare, la costruzione di una scheda-progetto preliminare finalizzata a raccogliere adesioni, ad attrarre risorse, a favorire la progettazione esecutiva.
Seconda esperienza: workshop di progettazione collaborativa in partnership
Nella seconda esperienza laboratoriale abbiamo messo a fuoco il tema della progettazione partecipata e collaborativa. Il workshop si è articolato in quattro moduli: attivare la capacità di co-progettare in modo collaborativo, curare lo sviluppo del progetto in partnership, trovare e gestire le risorse, scrivere a più mani un progetto.
La prima sessione aveva come obiettivo l’attivazione di partnership progettanti volte a valorizzare idee, competenze e prospettive differenti. Per progettare con altri è necessario affrontare alcune questioni fondamentali. In cosa consiste un progetto partecipato? Perché e come si lavora in partnership? Come si costruisce una partnership coerente con il progetto? Chi sono gli attori in campo e che ruolo giocano? Quali ingredienti e strumenti concorrono nel costruire progetti condivisi e partnership durevoli? Quali rischi occorre evitare e come formalizzare accordi che diano forza alle partnership?
Nella seconda sessione si è affrontato il tema della cura delle partnership di progetto. I progetti in partnership hanno l’esigenza di essere accompagnati dal sorgere delle idee all’esecuzione delle attività: occorre porre attenzione ai riverberi dei progetti sulle partnership; alla visibilità esterna e al clima relazionale interno; al sostegno costante delle attività anche facendo riferimento a traguardi intermedi; al radicamento dei progetti, alla loro sostenibilità nel tempo, alla valutazione di risultati e impatti. Le domande a tema nella seconda sessione sono state: come si passa dall’idea al progetto esecutivo? Come si costruisce un progetto e come lo si gestisce? Qual è la regia possibile per un progetto e quali gli strumenti di governance? Quali sono le figure chiave, quale lo stile di costruzione e gestione della comunità progettuale? Quali strumenti è utile introdurre per calibrare e modulare l’intensità della partecipazione in modo che risulti non dispersiva? Come comunicare, dare sostenibilità e valutare i progetti in partnership?
Nella terza sessione abbiamo ragionato delle diverse risorse necessarie, della loro gestione, della rendicontazione e della trasparenza. Come si determinano, si individuano e si collezionano le risorse per realizzare buoni progetti e dare forza a buone partnership? Quali modalità e approcci aiutano a raccogliere risorse, rapportandosi a bandi, finanziamenti, sponsorizzazioni, donazioni e altre opportunità? Con quali accortezze e tecniche si costruiscono e si gestiscono budget di progetto e di partenariato?
La quarta sessione si è sviluppata in modalità project work partecipato e collaborativo, per mettere in pratica le indicazioni presentate nelle sessioni precedenti, sperimentando l’uso degli strumenti di lavoro introdotti. Concretamente, abbiamo realizzato una sessione di lavoro completamente operativa, svolgendo alcuni passaggi chiave della redazione di un progetto: l’analisi del contesto e le motivazioni, gli obiettivi, i destinatari, le attività, i prodotti, i risultati attesi, la comunicazione, i tempi, il budget, i partner e l’accordo tra le organizzazioni proponenti.
Terza esperienza: laboratorio per costruire partnership
La terza esperienza, focalizzata sulla costruzione e la gestione dei partenariati, fa riferimento a un laboratorio più impegnativo e avanzato, ma sviluppato (anche in questo caso in quattro fasi) nella consueta modalità modulare. Il primo modulo è stato dedicato al passaggio dall’ideazione alla definizione del progetto, inteso come dispositivo – sia operativo sia simbolico – per costruire partnership (non c’è partnership senza oggetto progettuale). Nel secondo modulo abbiamo affrontato il tema di come attivare contatti e di come esaminare interessi e disponibilità degli interlocutori, per passare da interazioni a intensità variabile a relazioni di partenariato intenzionali. Nel terzo modulo abbiamo messo a tema l’essenziale lavoro di raccordo e di regia fra i soggetti interessati a co-promuovere la partnership. Il quarto modulo ha rappresentato l’occasione di trattare la questione delle risorse economiche, senza le quali nessuna collaborazione può svilupparsi, approfondendo i temi della loro combinazione, gestione e rendicontazione.
Nella primo modulo si è affrontato il tema dell’interdipendenza tra partnership e progetto. Per gli attori in campo, le partnership prendono forma di progetto (prefigurazioni investite di senso) e sono fatte di progetti operativi (piani d’azione flessibili). È difficile immaginare partnership senza un progetto che colleghi molteplici significati, che offra una struttura duttile di orientamento, un contenitore delle dinamiche di collaborazione. Senza progetto è difficile proporre, promuovere, dare vita a partnership produttive. Costruire un progetto in/di partnership significa dare spazio all’immaginazione, prefigurare attività ed energie necessarie, dare forma al lavoro e ai risultati attesi, mettere in gioco opportunità di partecipazione, concordare rapporti finalizzati, ruoli e spazi di azione per i soggetti coinvolti o che si vogliono coinvolgere. I progetti, però, sono anche piani di lavoro concreti che si concordano, che fissano obiettivi di lavoro, che indicano attività circoscritte, per le quali si cercano risorse. I progetti operativi sono accordi preliminari per aggregare partner, accedere a bandi, trovare finanziamenti che ne consentano la realizzazione. Senza progetto di partnership e senza progetto operativo, per le buone idee non c’è futuro.
Nel secondo modulo abbiamo concepito il progetto come una costruzione sociale che prende forma e si riconfigura grazie all’apporto dei soggetti coinvolti, che svela il loro grado di investimento e collaborazione, e che si definisce come dispositivo per far convergere intenzioni e azioni di soggetti diversi per la realizzazione di obiettivi comuni. Le partnership intersettoriali possono essere viste come instabili sistemi di relazioni. Considerare i soggetti chiamati a farne parte non solo come portatori di interessi, ma come portatori di conoscenze, di competenze, di intenzionalità è decisivo per dare vita a partnership durevoli. L’approccio multi-stakeholder è essenziale per costruire accordi che impegnino gli attori, per estendere la partecipazione (stakeholder engagement), per misurare le ricadute e dar conto di lavoro e risultati prodotti. Un altro aspetto che caratterizza le partnership è la pluralità delle relazioni in gioco. Nelle partnership si incontrano e si scontrano interessi organizzativi e individuali diversi, non sempre consapevoli, non sempre espliciti, non sempre considerati. Non si possono costituire e far funzionare partnership se non rilevando, collegando, facendo dialogare, orientando la pluralità dei punti di vista e delle aspettative dei soggetti in gioco. E per alimentare relazioni costruttive e durature è necessario riconsiderare periodicamente le finalità istitutive delle partnership e le aspettative delle organizzazioni che ne hanno promosso la costituzione, favorire la visibilità di chi prende parte al progetto di partnership, evitare comunicazioni interferenti o incidentalmente svalutanti e contenere comportamenti opportunistici, trovare punti di mediazione così da rendere perseguibili attese individuali e obiettivi comuni.
Nel terzo modulo si è messo a tema l’esigenza di accompagnamento di cui le partnership hanno bisogno: per farle funzionare, occorre un delicato lavoro di regia a supporto della collaborazione tra i partner. In modo non diverso da quanto succede nelle comunità digitali, si fa strada l’esigenza di figure che si prendano cura del funzionamento dei partenariati, sostenendo la realizzazione delle attività programmate o facilitando la messa a punto delle emergenti, favorendo il coinvolgimento, valorizzando i diversi apporti, anticipando i problemi e accompagnando le necessarie rimodulazioni. Fra i problemi affrontati, si è considerato il distacco tra il livello delle figure operative impegnate in attività sul campo e il livello del gruppo di pilotaggio (spesso composto esclusivamente dai dirigenti delle organizzazioni partner): se le occasioni di coordinamento e di confronto coinvolgono esclusivamente i dirigenti, la partnership (e il progetto in partnership) può incontrare difficoltà nello sviluppo. Per questo è importante lavorare sulle funzioni e sulle competenze del gruppo di pilotaggio, introducendo figure dedicate a facilitare i rapporti di collaborazione, a gestire i frangenti conflittuali, ad agevolare connessioni tra le funzioni dirigenziali, operative, amministrative nelle organizzazioni e tra le organizzazioni coinvolte. Figure di facilitazione che co-progettano con i promotori della partnership, che accompagnano il progetto, che curano lo svolgimento delle attività del partenariato, che sostengono gli eventuali adattamenti in itinere. Figure che adottano un approccio riflessivo, che vedono nel procedere del progetto (anche nei suoi adattamenti e nelle sue revisioni in itinere) un’occasione per sviluppare apprendimenti e competenze per gli attori coinvolti; che non espropriano i partner della funzione di direzione e controllo, ma che aiutano a considerare e valorizzare il processo di costruzione (progettuale e di partnership) come un generatore di opportunità e di ricadute non meno importati del prodotto finale.
Il quarto modulo è stato dedicato al tema delle risorse necessarie per la costruzione di relazioni collaborative: come individuare, aggregare, gestire e rendicontare, lungo tutto lo sviluppo del progetto in partnership, le risorse professionali, organizzative ed economiche necessarie? Tra le questioni non eludibili abbiamo indicato la costruzione del budget preliminare di progetto e di partnership e la raccolta di risorse complementari, ricercando fonti diverse. Per raggiungere i risultati attesi che ne hanno determinato la costituzione, i partenariati necessitano di molteplici risorse ed energie: una partnership senza budget non avrà la possibilità di operare e di sviluppare concretamente il proprio progetto.
Spunti di metodo per la costruzione di partnership
A partire dalle tre esperienze realizzate, proponiamo qui alcuni spunti di metodo per progettare e realizzare percorsi di formazione-intervento indirizzati a organizzazioni che intendono rafforzare le loro capacità di costruire e operare in partnership.
Differenziare i percorsi. L’interesse al tema delle partnership è crescente in diversi ambiti e settori: centri servizi per il volontariato, amministrazioni comunali, scuole, agenzie per lo sviluppo locale, network territoriali esistenti che intendono ampliare e radicare la loro presenza, fondazioni di partecipazione, sistemi culturali, gruppi di azione locale, enti di area vasta, unioni di comuni, imprese di comunità, distretti del commercio. Tutte queste organizzazioni sono chiamate a operare in partenariati multiattore e multisettoriali e tutte mostrano una crescente attenzione alla questione della collaborazione tra organizzazioni. Tuttavia, le esigenze di approccio al tema variano a seconda dei contesti e delle condizioni in cui le organizzazioni operano. Per questo, i percorsi di formazione-intervento vanno progettati ad hoc, in relazione agli obiettivi dei promotori e tenendo conto delle differenti esigenze specifiche che di volta in volta emergono: possono essere utili percorsi di sensibilizzazione, percorsi che puntano a favorire nuovi contatti o mirati a rinnovare raccordi, percorsi che aggiornano tecniche e strumenti, percorsi per approfondire e consolidare competenze progettuali, percorsi per segnalare opportunità e richiamare l’attenzione su specifici temi, percorsi che diano avvio alla progettazione. Anche la scelta dei tempi e degli orari di realizzazione dei laboratori – di volta in volta calibrati/concordati per agevolare la partecipazione delle persone coinvolte – è un elemento non secondario dell’elaborazione personalizzata dei workshop.
Valorizzare interessi e contributi. Le persone che prendono parte a laboratori di formazione-intervento non sono solo interessate ai temi di volta in volta trattati, ma sono portatrici di esperienze e competenze originali. Per questo l’impianto dei percorsi formativi deve essere conformato per valorizzare apporti e riflessioni di chi vi prende parte. Ė utile, di conseguenza, che i workshop prevedano momenti in plenaria, attività individuali e lavoro in piccoli gruppi, alla ricerca di confronto, riflessioni e condivisione di esperienze.
Intrecciare teoria e pratica. In ciascun modulo formativo è utile prevedere la presentazione di sintesi di inquadramento introduttive o conclusive sulle questioni di volta in volta messe a tema. Le sintesi introduttive mirano a offrire elementi teorici e a presentare idee per entrare nel vivo delle questioni. Le sintesi conclusive aiutano a ricapitolare, a fare il punto, a tenere la rotta, a non lasciarsi sfuggire le idee che via via emergono dalle sessioni formative, anche con il contributo dei partecipanti. Oltre a fornire quadri introduttivi ordinati e a ricomporre gli apprendimenti che prendono mano a mano forma, può essere utile proporre testimonianze, analisi di casi, racconti di esperienze.
Fornire strumenti utilizzabili e sperimentabili. Ė utile introdurre, per ciascun modulo, almeno uno strumento operativo utile alla costruzione di partnership e di progetti, adattabile e riutilizzabile nei contesti di provenienza: schede di progettazione, file per redigere e controllare il budget, indicatori di monitoraggio, schemi di lavoro, tecnologie 2.0 per facilitare la collaborazione. I percorsi di formazione-intervento propongono il metodo del project work per “imparare facendo”, cimentandosi nella costruzione collaborativa di abbozzi di progetto. Se vi è la disponibilità, i partecipanti possono produrre semi-elaborati di progetto anche lavorando outdoors, nel tempo che intercorre tra un modulo e l’altro del percorso formativo: sia discutendo i canovacci progettuali nell’ambito delle organizzazioni di provenienza, sia realizzando rapide indagini esplorative per raccogliere elementi utili al lavoro in laboratorio.
Approfondire, interagire e condividere. Per consentire lo sviluppo di interazioni (contemporanee e successive al laboratorio) e per offrire la possibilità di approfondire e socializzare gli apprendimenti sviluppati e gli strumenti sperimentati sono di grande aiuto la segnalazione di link o clip utili (bibliografia, sitografia e strumenti online), la pubblicazione di post per anticipare argomenti o riprendere le riflessioni scaturite dal lavoro collettivo e, se ci sono le condizioni, la realizzazione di documentazioni live rintracciabili su Twitter e Facebook e di videointerviste a figure impegnate sul campo.
Confrontare esperienze e ampliare i contatti. Tra chi partecipa ai percorsi di formazione-intervento vi è la consapevolezza che le attività proposte sono interessanti e produttive se promuovono punti di contatto, se aiutano a mettere da parte le ritrosie e favoriscono l’ideazione di progetti innovativi, se aiutano ad allargare le opportunità. Alternare sintesi concettuali, momenti di confronto in plenaria e attività di elaborazione in gruppo non serve solo a favorire apprendimenti, ma anche a promuovere la conoscenza reciproca dei partecipanti e a moltiplicare le connessioni possibili. In sintesi: strumenti e competenze potrebbero non bastare. Chi prende parte a percorsi formativi per sviluppare partnership è alla ricerca di situazioni nelle quali sperimentarsi, mettere alla prova sensibilità e soft skill, ricercare disponibilità e sintonie per condividere progetti innovativi.
*Gli autori fanno parte di Pares, rete di professionisti per lo sviluppo di strumenti e competenze collaborative.
Riferimenti
Mendel G., “Atto”, in Barus-Michel J., Enriquez E., Lévy A. (a cura di), Dizionario di psicosociologia, Cortina, Milano, 2005, (2002), pp. 24-34.
Scaratti G. e Ripamonti S., “Gestire la conoscenza e apprendere nelle organizzazioni”, in Argentero P., Cortese C.G., Piccardo C. (a cura di), Psicologia delle organizzazioni, Cortina, 2009, pp. 123-157.