I nessi tra natalità e organizzazione del lavoro

Da qualche mese il focus del governo, dell’opinione pubblica e dei media è giustamente concentrato sul tema della denatalità. Mentre sono ormai chiare le implicazioni in termini di sostenibilità e crescita economica, insieme ad alcune misure necessarie a favorire una ripresa della natalità (es. aumentare il numero di asili nido pubblici) il dibattito sembra non cogliere del tutto il ruolo dell’organizzazione del lavoro nel favorirla, o sfavorirla.

Nei Paesi in cui sono cresciute le famiglie dual-earner ¹, la natalità ha cominciato a scendere. Se infatti è aumentata considerevolmente, e fortunatamente, la presenza femminile al lavoro, questo è avvenuto in una certa misura a scapito della natalità².

La responsabilità è dovuta ad un modello di lavoro “fordista³” con troppi livelli gerarchici, troppe funzioni e ruoli segmentati, basati sul principio del “command and control” e sulla presenza regolare sul posto di lavoro. Questo modello, seppure stabile e solido, mette strutturalmente sotto pressione, a causa della forte rigidità, le famiglie dual-earner, e in particolare le donne, a cui sono assegnate tuttora gran parte dei compiti di cura.

La denatalità in Italia: ombre certe e luci possibili

Questo fenomeno è diffuso in tutte le economie sviluppate a dimostrazione che la struttura economica del mercato del lavoro e delle organizzazioni è il fattore sottostante più potente nello spiegare il calo delle natalità, e i cui effetti di depressione delle nascite possono essere mitigati solo parzialmente da pur generose politiche pubbliche di welfare⁴.  Allo stesso modo laddove ci sono condizioni di lavoro più flessibili la partecipazione femminile al lavoro e la natalità sembrano tornare ad influenzarsi positivamente.

Se vogliamo mantenere un certo tasso di crescita economica, aumentando nel contempo la partecipazione femminile al mercato del lavoro, senza deprimere la natalità, e quindi la sostenibilità sociale, più della settimana di 4 giorni, bisognerebbe sperimentare nuove modalità di organizzazione del lavoro, sviluppando sistemi organizzativi ad “impatto sociale”⁵. Vediamo come.

Il principio chiave è mettere al centro la Libertà delle persone di aggiustare i propri tempi di lavoro secondo le proprie esigenze personali e familiari, e non viceversa su rigide regole aziendali, mantenendo comunque accesso al lavoro, un buon livello di produttività e un’alta qualità delle attività.

Il welfare aziendale può sostenere la natalità?

Su questo punto tecnologia digitale e intelligenza artificiale (AI) potrebbero essere decisive a condizione di essere indirizzate verso un cambiamento di paradigma invece che nel rendere il modello “fordista” ancora più penetrante e tossico per la società⁶. Gli oggetti tecnologici e organizzativi per supportare questi nuovi modelli organizzativi sono le nuove piattaforme/aziende piattaforma “AI powered”, disegnate e sviluppate per raggiungere i seguenti obiettivi:

• Aumentare e migliorare le modalità di lavoro, di formazione e di politiche attive in modalità asincrona e da remoto in modo da avere più opportunità per tutti indipendentemente da spazi e tempi.
• Attivare un canale di raccolta delle competenze per le aziende più rapido e inclusivo grazie alla capacità delle piattaforme di allineare dinamicamente ambiente interno ed esterno e gestire qualsiasi tipo di status contrattuale consentendo più flessibilità nel gestire il lavoro e maggiore accesso alle competenze per le aziende.
• Consentire un’organizzazione interna più fluida supportando le persone nel fare formazione “on the job” per acquisire competenze anche al di fuori del proprio ambito usuale, favorendo percorsi orizzontali e di auto imprenditorialità⁷ in modo da avere ruoli contendibili, più competenze disponibili e più diffuse.
• Creare dei contesti di lavoro trasparenti, collaborativi e basati su obiettivi chiari e misurabili abilitando un chiaro sistema di incentivi svincolato da anzianità e rendite di posizione.

Sfruttando una metafora calcistica per costruire un mercato del lavoro a misura di persone, ma comunque ad alta produttività servirebbe:

• Ampliare il campo da gioco passando da singole aziende/mercati del lavoro a cluster collaborativi aperti anche oltre la dimensione locale e aziendale.
• Aumentare la capacità di visione del campo grazie ad una maggiore interoperabilità delle strutture di raccolta e gestione dei dati, da utilizzare poi per sviluppare modelli predittivi
• Insegnare ai team operativi come fare passaggi più lunghi, tramite formazione su modelli di lavoro agili e collaborativi, e come aumentare la velocità nel fraseggio, scomponendo ruoli in singoli task e ricomponendoli costantemente in nuove concatenazioni.
• Incentivare le persone a fare gol grazie a nuovi contratti di lavoro basati su una retribuzione per obiettivi.

Un cambiamento di questa portata è particolarmente complesso vista la sua natura “sistemica” e ad impatto, non sempre gradita a chi cerca innovazione “quick and dirty”, e va accompagnato con un insieme di incentivi rivolti alla transizione digitale dei modelli organizzativi.

L’Italia senza figli: presto sarà troppo tardi

Il tema assomiglia molto alla transizione ambientale dai combustibili fossili (organizzazioni fordiste) alle nuove fonti rinnovabili (modelli organizzativi ad impatto post fordisti), in cui ad un interesse generale si contrappongono spesso altri interessi privati di segno contrario⁸.

L’Italia ha difficoltà peculiari in questa transizione verso nuovi modelli organizzativi, fra cui un’infrastruttura giuslavoristica estremamente rigida e resistente al cambiamento e un mercato delle aziende polarizzato tra grandi aziende di Stato e piccole imprese.

Potrebbe però ricavare diversi benefici, oltre all’aumento del tasso di natalità, da un cambiamento di questo tipo; per esempio un miglioramento della produttività, una riduzione dei divari di genere, generazionali e territoriali ed una miglior bilanciamento tra attrazione e fuga dei talenti.

Per innescare un cambiamento del genere, che risolva in modo sistemico squilibri sociali, economici e demografici, servono però nuove politiche e nuovi attori.  Il rischio di sprecare risorse o aggravare ulteriormente gli squilibri esistenti con proposte e politiche tradizionali sembra infatti molto alto.

1. Si veda Alessandro Rosina sul tema delle famiglie dual-earner, 
2. I Paesi con mercati del lavoro più moderni e flessibili come quelli USA e Scandinavi sembrano performare leggermente meglio di quelli più “fordisti” come la Germania.
3. Seppur la presenza di famiglie dual earner è generalmente associata in letteratura alla definizione di post fordismo, dal punto di vista dei modelli di organizzazione ritengo non ci sia uno scostamento significativo dal fordismo
4. Il calo della natalità si dimostra resistente alle politiche di welfare. Inoltre nessun Paese occidentale, nemmeno con generose politiche pubbliche raggiunge il livello di rimpiazzo
5. Anche gli immigrati vedono un calo della natalità quando si trasferiscono in Italia
6. Si vedano per esempio i sistemi di monitoraggio della produttività.
7. Come spiega David Autor
8. Vedi il paradosso dell’azione collettiva di Olson