La crisi pandemica ha trasformato rapidamente i bisogni sociali delle persone, che faticano soprattutto ad affrontare problemi che fino a un paio di anni fa erano considerati marginali. Ma rapidamente sono cambiate anche le risposte del secondo welfare, quelle garantite cioè da soggetti non-pubblici – imprese, Terzo Settore, corpi intermedi – che integrano le misure messe in campo dallo Stato, non sempre in grado di arrivare celermente dove emergono le nuove necessità.
Un esempio in tal senso è quello del welfare aziendale. Come è facile da intuire, durante l’emergenza pandemica la tutela della salute è diventata una delle principali preoccupazioni dei lavoratori e delle loro famiglie, insieme alla ricerca di soluzioni adeguate per affrontare i bisogni dei figli impossibilitati ad accedere a scuole e servizi educativi. Così le imprese hanno iniziato a offrire nuovi strumenti per difendersi dal Covid – come polizze assicurative ad hoc, promosse anche dalle parti sociali attraverso la contrattazione collettiva – e hanno rafforzato soprattutto le misure per la fascia 0-3 anni e per i ragazzi costretti in DAD.
Di fronte al Covid tante aziende sono state dunque in grado di fornire risposte concrete alle necessità ritenute più urgenti dai propri lavoratori e dalle loro famiglie. Ma farlo non è sempre facile. Se nell’emergenza i bisogni più impellenti sono stati relativamente semplici da individuare, nella “nuova normalità” c’è bisogno di più riflessione e attenzione.
Anche per questo si stanno diffondendo figure professionali che supportano le imprese nel processo di costruzione dei piani di welfare. Le organizzazioni sono in cerca di profili trasversali che sappiano dialogare coi lavoratori, coglierne le necessità e individuare le risposte più corrette. Un esempio è quello dei Welfare Manager, professionisti che grazie alla loro capacità di lettura dei bisogni si occupano di strutturare offerte di welfare coerenti con i bisogni della popolazione aziendale. Si tratta a tutti gli effetti di manager di progetto, chiamati a seguire dall’inizio alla fine il percorso necessario per rendere efficace il welfare dell’azienda. Come indicato dalla recente Prassi UNI 103:2021 che ne delinea dettagliatamente le funzioni, queste figure devono avere specifiche competenze che vanno dall’ascolto dei lavoratori all’analisi dei bisogni, fino alla progettazione, realizzazione e valutazione dei piani (vuoi saperne di più?, ndr).
Ai Welfare Manager non è semplicemente chiesto di selezionare tra pacchetti preconfezionati. Devono sapersi muovere tra i servizi già messi a disposizione sia dal Pubblico che dal privato, essere in grado di trovarne di nuovi e immaginare sinergie inedite, al fine di individuare le soluzioni migliori per il contesto in cui operano. Proprio in questo modo sono capaci di valorizzare la dimensione territoriale del welfare aziendale, spesso tessendo reti locali che includono diversi attori: parti sociali, enti bilaterali, imprese sociali, associazioni, enti pubblici e attività commerciali.
È la logica del welfare aziendale “a filiera corta”, quella prospettiva che attraverso la promozione di interventi di natura sociale avviati dalle imprese e dal sistema produttivo punta a rafforzare lo sviluppo e la coesione a livello locale, in un’ottica di maggiore sostenibilità e inclusione. Il welfare aziendale può così letteralmente aprirsi al contesto in cui si trova l’impresa e attivare filiere locali. Questo è oggi cruciale perché, come la pandemia ci sta insegnando, la proattività e l’attivismo dei territori e dei loro portatori di interesse sono fondamentali per affrontare la complessità del presente e guardare ad un futuro più sostenibile, anche dal punto di vista sociale.
Partendo da queste riflessioni Percorsi di secondo welfare, eQwA e Walà promuovono Welfare Manager Factory, iniziativa che vuole formare e certificare professionisti del welfare aziendale secondo le linee-guida di qualità della Prassi UNI 103/2021.
Questo articolo è stato pubblicato su Buone Notizie, inserto del Corriere della Sera, lo scorso 7 dicembre 2021, ed è qui riprodotto previo consenso dell’autore