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30 Giugno 2022
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Il 9 dicembre 2021 la Commissione Europea ha presentato il Piano d’Azione Europeo per l’Economia Sociale e il dibattito è costellato da una pluralità di temi (tra cui il fenomeno dei Workers buyout, le piattaforme cooperative e gli obiettivi del programma europeo di Finanza Sociale) che testimoniano la crescente centralità del tema in Europa.

Nel Regno Unito, un caso interessante è quello delle Public Service Mutuals (PSM). Queste sono organizzazioni ibride (semi-pubbliche) o private che a seguito di un processo di esternalizzazione da parte di un ente pubblico, sia del servizio sia della struttura, continuano a rispondere ad una funzione di pubblica utilità.

Le PSM godono inoltre di una gestione partecipativa condivisa tra i lavoratori. Infatti, il processo di scorporo può essere gestito direttamente dai dipendenti dell’ente pubblico di riferimento. Tali strumenti possono assumere le caratteristiche legali di un’impresa sociale, di una cooperativa, di un’azienda for profit o di un ente di beneficenza. Ve ne parliamo in questo articolo.

L’imprenditoria sociale nelle funzioni di pubblica utilità: spunti dal contesto europeo

Negli ultimi anni l’Europa ha dedicato maggiore attenzione al tema dell’economia sociale, riconoscendone le potenzialità nell’espletamento di funzioni di pubblica utilità e di interesse generale. Il tema delle Public Service Mutuals presenta delle affinità con almeno quattro macro-tematiche in risalto nel dibattito europeo: il Piano d’azione europeo per l’economia sociale, il fenomeno dei Workers Buyout, le piattaforme cooperative e, infine, gli obiettivi del programma europeo di Finanza Sociale.

Il Piano UE per l’economia sociale

Quanto al primo punto, il 9 dicembre 2021 la Commissione Europea ha presentato il Piano d’azione europeo per l’economia sociale. Il piano è volto a sviluppare il potenziale di crescita di imprese sociali, cooperative, fondazioni e associazioni non profit e incentivare la transizione verde e digitale. Il piano prevede 38 obiettivi e interviene in tre settori specifici: l’adeguamento dei quadri politici e giuridici nazionali (fiscalità, appalti pubblici, disciplina degli aiuti di Stato) alle caratteristiche dell’economia sociale; offrire alle organizzazioni dell’economia sociale l’opportunità di poter avviare ed espandere le loro attività1 ; garantire pieno riconoscimento al potenziale dell’economia sociale (attraverso studi di ricerca qualitativi e quantitativi, corsi di formazione per i funzionari pubblici e attività di comunicazione).

Il Piano, in continuità con l’iniziativa del 2011 della Commissione per l’imprenditoria sociale “costruire un ecosistema per promuovere le imprese sociali al centro dell’economia e dell’innovazione sociale”, fornisce una chiara definizione di “Economia Sociale” e ne sottolinea il primato delle persone e della finalità sociale e/o ambientale sul profitto,  l’interesse collettivo e generale e, infine, la governance democratica e/o partecipativa. La definizione include inoltre le cooperative, le società di mutuo soccorso, le associazioni (compresi gli enti di beneficenza), le fondazioni e le imprese sociali come forme di organizzazioni espressione dell’economia sociale.

Workers Buyout

Con riferimento al secondo punto, sono ormai in crescente aumento i processi di Workers Buyout, attraverso cui i dipendenti acquisiscono un’impresa convenzionale in fallimento e acquistano la proprietà dell’intera azienda o di una parte di essa, con la conseguente costituzione di una cooperativa, al fine di rilevare l’azienda, rigenerarla e continuare con l’attività (vi interessa il tema? Trovate approfondimenti qui, qui e qui).

Piattaforme cooperative

Questo a sua volta richiama il tema della partecipazione diretta dei lavoratori, centrale nei processi di esternalizzazione delle PSM, e che è presente anche nel quadro delle piattaforme cooperative. In questo caso, la piattaforma cooperativa è un’impresa di proprietà cooperativa, governata democraticamente e con il coinvolgimento diretto dei partecipanti (ovvero, i lavoratori).

Impatto sociale e imprenditoria sociale

Infine, rispetto al tema dell’impatto sociale e dell’imprenditoria sociale, da anni l’Europa finanzia e sostiene imprese sociali e pubbliche amministrazioni nell’instaurazione di rapporti di partenariato mediati dagli strumenti della finanza sociale e della misurazione dell’impatto sociale, correlati da chiari indicatori e obiettivi di intervento. Questo, in parte, è anche l’obiettivo del programma Europeo “EaSI”, che riguarda l’occupazione e l’innovazione sociale).

Le Public Service Mutuals: obiettivi e caratteristiche operative

Gli obiettivi delle Public Service Mutuals, introdotte per la prima volta nel 2011, si articolano in due punti principali:

  1. l’allocazione efficiente delle risorse nel settore pubblico, con l’intento di colmarne le deficienze;
  2. la formulazione di strategie e l’impiego di strumenti che possano generare un impatto sociale sostenibile, in cui i protagonisti sono i lavoratori (fondatori delle PSM) e i beneficiari di quest’ultime2.

Le principali caratteristiche dello strumento includono: l’esternalizzazione della struttura organizzativa del personale e del servizio pubblico di riferimento; la funzione di  pubblica utilità e l’erogazione di servizi pubblici; la forma gestionale partecipativa con cui i dipendenti dell’ente pubblico diventano proprietari dell’impresa scorporata da quest’ultimo. Le logiche del servizio rispecchiano le caratteristiche del partenariato pubblico-privato e della finanza sociale. La procedura di esternalizzazione segue un flusso bottom-up: l’iniziativa proviene dal basso (dal dipendente dell’ente pubblico a favore del beneficiario) verso l’alto (lo Stato e la Pubblica Amministrazione).

Se, da un lato, si riconosce il fallimento nell’allocazione ottimale delle risorse nel settore pubblico di riferimento (es. mercato delle prestazioni sanitarie), dall’altro questi processi sono chiamati a evidenziare – con fonti e dati numerici – i ritorni sociali (l’impatto sociale) ed economici derivanti dalle attività esternalizzate. Per tali ragioni, le fasi di progettazione e di avvio delle PSM sono supportate da strategie di business innovative e coerenti.

Inquadramento storico dell’iniziativa

Le Public Service Mutuals nascono in Inghilterra su iniziativa dei governi laburisti di Blair (1999-2007) e Brown (2007-2010). Nonostante il percorso di pluralizzazione e diversificazione degli attori erogatori di servizi di pubblica utilità fosse cominciato già negli anni Ottanta, i progetti apripista delle Public Service Mutuals sono stati tuttavia inaugurati solo nel 2008 e nel 2009.

Il graduale processo di esternalizzazione dei servizi avviato dal governo Thatcher (1979-1990) era rivolto esclusivamente agli attori del mercato, e non ricomprendeva dunque gli enti non profit o low profit. Nel periodo del governo guidato da Tony Blair, invece, i processi di esternalizzazione si sono progressivamente estesi alle imprese low profit e a quelle comunitarie e, a differenza del periodo precedente, le esternalizzazioni hanno incluso anche i servizi erogati (oltre che le sole strutture).

Gli strumenti “apripista”: il Right to Request e il Social Work Programme

Ad aprire la strada alle Public Service Mutual sono stati il “Right to Request”, parte di un sistema di riforme del Department of Health introdotte nel 2008, e il “Social Work Programme”, lanciato dal Department for Education nel 2009. Il Right to Request fu inserito all’interno del piano di riforma del Sistema Sanitario Nazionale inglese (il “Transforming Community Services”), con l’obiettivo di estendere la platea di erogatori di servizi sanitari pubblici a nuove organizzazioni private. Il Right to Request era il mezzo che doveva agevolare la separazione tra le funzioni di fornitura e di controllo dei Primary Care Trust. Sino al 2013 i Primary Care Trust (PCT) erano stati i maggiori fornitori di assistenza sanitaria e di interventi per la salute e, con l’avvio del Right to Request, si ambiva all’ampliamento del mercato dei servizi sanitari3. Il Right to Request è stato poi rivisto e ampliato nel 2011, anno in cui è stato approvato il Right to Provide.

Con riferimento al secondo progetto, il Social Work Programme aveva lo scopo di comprendere se le piccole organizzazioni, guidate dagli operatori sociali e indipendenti dal settore pubblico, fossero capaci di organizzarsi efficientemente e di adottare delle decisioni coerenti mediante modalità concrete e vicine alla pratica. Il programma ha lanciato cinque iniziative rivolte alle imprese sociali nell’ambito della cura di anziani, disabili e bambini. Quest’ultime imprese, infatti, avevano spesso lamentano l’onere gravoso e limitante delle procedure burocratiche. Il progetto ambiva dunque a comprenderne la causa e a risolvere il problema.

Le due iniziative apripista appena citate hanno ricoperto una funzione di sperimentazione, volta a comprendere i potenziali effetti dell’esternalizzazione sul settore pubblico e sui suoi beneficiari. La loro sperimentazione ha portato Cameron e Clegg, nel 2010, a presentare l’iniziativa delle Public Service Mutuals nel piano di riforma dei servizi pubblici.

La nascita delle Public Service Mutuals

Nel 2010, il Coalition Government di Cameron presenta un piano radicale di riforma dei servizi pubblici finalizzato a coinvolgere nell’erogazione dei servizi pubblici le mutue, le cooperative, gli enti di beneficenza e le imprese sociali. La Task Force, creata nel 2011 per assistere il governo nella progettazione delle PSM, ne definisce i due principali obiettivi: da un lato l’abbattimento dei vincoli burocratici; dall’altro l’ampliamento della platea di servizi territoriali disponibili ai cittadini. Come citato precedentemente, se da un lato il fine era incrementare i livelli di produttività e, auspicabilmente, abbattere i costi dell’erogazione dei servizi, dall’altro i valori fondanti dell’iniziativa restano il valore sociale e il suo impatto sui beneficiari del servizio pubblico.

Il Right to Provide, introdotto nel 2011, sancisce il diritto di presentare una proposta per la creazione di un’impresa a gestione compartecipata tra i lavoratori. Il Right to Provide, diversamente dal Right to Request (di cui ne è l’evoluzione), ha esteso l’iniziativa a tutti gli ambiti di applicazione e a tutti settori dell’assistenza sociale e sanitaria. Inoltre, ha compreso una molteplicità di modelli imprenditoriali, tra cui le joint venture tra partner privati o del terzo settore e la partnership tra le imprese sociali.

Il primo ad applicare il Right to Request è stato il Dipartimento della Salute, nel 2011. Ciascun Dipartimento di appartenenza, nell’applicazione del Right to Request, definisce gli strumenti per l’attivazione del servizio.

Le cinque tappe del processo di attivazione di una Public Service Mutuals

Il Mutuals Support Programme è il servizio di consulenza ad hoc rivolto alle aspiranti PSM. Le tappe per l’attivazione di una PSM sono definite in cinque macro-passaggi volti alla definizione della sua funzione di utilità pubblica, del modello di erogazione, della natura giuridica del servizio, dello status e del Business Case.

Si illustrano di seguito le caratteristiche dei cinque macro-passaggi funzionali all’avvio di una PSM.

  1. Definizione della funzione e valutazione preliminare

La definizione della funzione presuppone la valutazione preliminare delle opzioni in campo (pre-options e options appraisal). Questa prima tappa verso l’attivazione di una PSM prevede pertanto l’individuazione di una funzione di pubblica utilità che, una volta scelta, determinerà la definizione della natura giuridica della PSM e del modello di erogazione del servizio. In assenza di tali informazioni, non è possibile procedere alla stesura del Business Case (v. paragrafo successivo).

La valutazione preliminare delle opzioni in campo si concretizza nella scrittura di un’espressione di interesse. Ai candidati all’attivazione di una PSM si richiede di individuare i vantaggi e le ragioni a supporto dell’esternalizzazione. Tale processo può avere luogo solo se vi è una comprovata necessità e sia documentabile un fallimento del mercato. La valutazione preliminare è effettuata dall’autorità pubblica a cui farà riferimento la PSM, ad esempio, il Dipartimento della Salute nel caso in cui la funzione della PSM si inserisca nell’ambito sanitario. L’autorità pubblica esprime un giudizio sulla proposta che – nel caso in cui sia positivo – permette il passaggio alla seconda fase.

  1. Definizione del modello di erogazione e della strategia

La definizione del modello di erogazione riguarda la formalizzazione delle opzioni in campo e la strategia di business. Le proposte valutate positivamente accedono ai fondi appositi, rispettivamente il Social Enterprise Investment Fund e il Mutual Support Programme Fund. I fondi sono utilizzati per finanziare il servizio di consulenza ministeriale in supporto all’di una PSM. Ciascuna Public Service Mutuals, in base alle caratteristiche della funzione di utilità pubblica selezionata, adotta il proprio modello di erogazione dei servizi (se interamente controllata dall’ente pubblico di appartenenza, se con gestione ibrida tra pubblico e privato o se del tutto privata e condivisa con uno o più stakeholder del territorio). Il secondo modello, quello ibrido e condiviso tra pubblico e privato, è quello più diffuso nel settore sanitario.

Selezionata la modalità di erogazione, si procede alla stesura del Business Case. Si tratta di uno studio di fattibilità del progetto, in cui i candidati all’esternalizzazione del servizio esprimono: i dettagli del progetto; la strategia di business; la strategia economica e commerciale; le risorse finanziarie; l’assetto organizzativo e manageriale.

La stesura del Business Case si contraddistingue per il coinvolgimento di una molteplicità di stakeholder. Gli attori principali sono gli utenti, lo staff, i commissioner, i dirigenti, i rappresentanti regionali e nazionali, i sindacati, i media e  le categorie professionali. L’obiettivo è ottenere il loro supporto, al fine di garantire un coinvolgimento attivo  e consultivo degli attori. Il principio cooperativo è fondamentale: l’azienda – ancor prima di essere operativa –  dovrà creare fitte reti relazionali all’interno del territorio. La coerenza e la fattibilità del progetto saranno  valutate positivamente solo se emerge l’accordo tra gli attori coinvolti nel servizio. La sinergia tra i diversi attori crea le condizioni per un’attenta valutazione ex-ante del servizio ed evita i rischi legati, invece, alle valutazioni ex-post. A questo punto, il Business Case è sottoposto alla valutazione del Dipartimento di riferimento (ad esempio, il Dipartimento della Salute).

  1. Scelta della forma giuridica

La natura giuridica, o forma legale, si riferisce alla struttura – in termini giuridici – che si desidera dare all’impresa nascente. Questa fase discende dalle opzioni selezionate nelle prime due fasi. La forma legale dell’impresa dipende dalla funzione di pubblica utilità e dal modello di erogazione del servizio. In questa fase, il Business Case è già stato approvato: gli obiettivi, le funzioni e la fattibilità del progetto sono già noti. Le scelte più comuni sono sei, elencate di seguito:

  • Società per azioni: società con personalità giuridica autonoma con azioni a scopo di lucro;
  • Società a responsabilità limitata: società in cui i membri, e non azionisti, rispondono delle obbligazioni sociali nei limiti delle quote che servono;
  • Società di soggetti fisici e/o giuridici a responsabilità limitata: un’entità societaria, separata dai suoi membri, in cui quest’ultimi possono unirsi per sviluppare un Business con lo scopo di generare profitti;
  • Società registrata (Community Benefit Society o Cooperative): lo scopo è il benessere dei membri o della comunità in generale;
  • Impresa ad interesse comunitario: creata a supporto delle imprese sociali prevede un ritorno sociale per la comunità di riferimento;
  • Ente di beneficenza: si tratta di una entità senza alcun scopo di lucro.

Questo elenco mette in luce due elementi. Nonostante il Governo abbia previsto una varietà di opzioni correlate alla natura giuridica della PSM, quest’ultima non può prescindere dalla necessità di generare un impatto sociale. Anche le società per azioni o le società a responsabilità limitata dovranno garantire un ritorno sociale costante e oggetto di monitoraggio. Il secondo elemento si ricollega alla logica di messa in discussione del paradigma secondo cui l’unico erogatore dei servizi pubblici debba essere lo Stato. A tal proposito, con le PSM le logiche di erogazione dei servizi pubblici si inseriscono in quelle concorrenziali e rispettano le regole del mercato, al fine di ampliare il bacino degli erogatori dei servizi pubblici e, auspicabilmente, migliorarne la qualità.

  1. Stesura dello so statuto

Lo Statuto dell’azienda, o atto costitutivo, regola la vita interna e il funzionamento della PSM. Esso può ispirarsi a due modelli organizzativi: l’impresa sociale o l’ente di beneficenza. Lo statuto contiene le finalità da perseguire e le attività che possono essere svolte, i diritti e i doveri dei singoli associati e la gestione dell’associazione, incluse le regole di funzionamento ed elezione.

  1. Definizione del BUsiness Plan

Il Business Plan prevede la stesura di un progetto puntuale e coerente, in cui devono essere delineate le caratteristiche strutturali, organizzative, economiche e valoriali della mutua nascente. La stesura del Business Plan richiede un’ampia e profonda conoscenza del mercato di riferimento. Dopo una prima e dettagliata descrizione del progetto, ai candidati è richiesto di fare riferimento alla normativa vigente in materia di tassazione. La parte rendicontativa è seguita dalla descrizione del valore del progetto in termini di  innovazione e impatto sociale.

E’ solo al termine dei cinque macro-passaggi che la PSM può avviare la transizione verso l’esternalizzazione del servizio. La transizione richiede tempo e risorse. Il rischio è generare una perdita ingente di risorse a causa delle lunghe tempistiche richieste e degli eventuali imprevisti. Il Sistema di Consulenza (Mutual Support Programme o Social Enterprise Investment Fund) – che ha affiancato ciascuna PSM nell’intero processo – fornisce alle neo PSM un template in cui annotare le varie fasi della transizione (costi, perdite, benefici, attività). Il monitoraggio delle attività procede anche dopo il termine della transizione, quando la PSM diventa operativa. 

Il sistema di consulenza per le Public Service Mutuals e il sistema di governance

Gli enti di consulenza – predisposti e finanziati dal governo – supportano le aspiranti PSM e le neo PSM nell’intera procedura di esternalizzazione della struttura e del servizio pubblico di riferimento. L’acquisizione di competenze settoriali e imprenditoriali avvengono sul campo, attraverso i feedback dei consulenti, dei membri delle task force, della Local Authority e dello staff delle mutue. Il Governo mette a disposizione corposi finanziamenti per offrire attività di consulenza rivolte alle PSM. I principali programmi di consulenza sono il Mutuals Support Programme 2, il Mutuals Partnership Support Programme e il Mutuals Mentoring Scheme4.

Mutuals Support Programme 2

Il primo, il Mutuals Support Programme 2 offre supporto sia alle aspiranti PSM che a quelle già operative. Questo programma mette a disposizione due consorzi di enti di consulenza (GoMutual e Mutual Venture Consortium) che – nell’intera fase di attivazione e post-attivazione della PSM – offrono servizi di consulenza legale, finanziaria, aziendale, gestionale, per la redazione delle gare d’appalto e, infine, per la stima dell’impatto sociale delle attività dell’azienda in questione.

Mutual Partnership Support Programme

Il secondo programma di consulenza, il Mutual Partnership Support Programme, si rivolge alle PSM interessate ad ampliare le attività della propria azienda attraverso la creazione di partnership con altre aziende. Tale programma segue l’azienda nella ricerca dei partner, nella scrittura della proposta e di eventuali bandi e, infine, nella stesura del piano di fattibilità.

Mutual Support Programme e il Social Enterprise Investment Fund

Infine, il Mutual Support Programme e il Social Enterprise Investment Fund con l’Ufficio di Gabinetto hanno dato vita ad una solida rete di esperti e amministratori locali per mantenere uno sguardo critico sull’evoluzione delle mutue. Allo stesso modo, l’Ufficio di Gabinetto ha fondato il Local Authority Mutuals Commissioners’ Group, al fine di condividere le esperienze con altri decisori provenienti da altri settori pubblici. Le Local Authority Mutuals Commissioners’ Group sottopongono al Cabinet Office le sfide che la gestione delle mutue pongono alle autorità locali e collaborano al supporto dell’agenda per la mutualizzazione nel governo centrale e locale.

I punti di forza…

Secondo un Report pubblicato dalla Social Enterprise UK nel 2017 e commissionato dal Department for Digital, Culture, Media and Sport, le PSM vantano molteplici punti di forza ma anche alcuni limiti.

I punti di forza riguardano l’assetto organizzativo della PSM e la funzione di pubblica utilità.

Con riferimento all’organizzazione dell’azienda, le PSM sono testimonianza di un modello innovativo di erogazione, in cui i dipendenti sono direttamente coinvolti nel controllo dell’azienda e nei processi decisionali di quest’ultima. Da un punto di vista dell’assetto organizzativo, i dipendenti gestiscono in maniera coordinata gli orari di lavoro e, per tali ragioni, riscontrano facilità nella conciliazione del tempo tra vita e lavoro. In assenza di un assetto gerarchico, l’approccio collaborativo tra i dipendenti spiana la strada per innovare i servizi. Le PSM registrano un’alta incidenza dei tassi di innovazione interna, in termini di nuovi contratti sottoscritti e nuove modalità di erogazione delle prestazioni. La produttività di queste aziende è superiore a quella degli enti pubblici tradizionali. La velocità e la qualità dell’erogazione dei servizi pubblici è aumentata di circa un quarto dal 2012. Tale incremento si registra anche in termini qualitativi: le PSM, guidate dagli stessi ex dipendenti dell’ente pubblico, adottano un approccio più concreto ed efficace. La competitività, tipica del mercato e del settore concorrenziale, spinge gli attori di queste aziende a proporre nuove idee e a vincere l’immobilismo che spesso affligge gli enti pubblici.

Per quanto riguarda la funzione di pubblica utilità, sebbene le PSM adottino – nella maggior parte dei casi – finalità for profit, esse perseguono degli obiettivi e realizzano interventi di natura sociale. In altre parole, i profitti provenienti dalle attività svolte dalle PSM sono inserite nei processi di redistribuzione del reddito, tale per cui i profitti dell’azienda provengono dall’erogazione di servizi di pubblica utilità che, a loro volta, generano un impatto sociale.  La figura 1 riassume i punti di forza delle PSM: profitto, produttività, diversità, reattività, qualità e innovazione.

Figura 1. I punti di forza e le percentuali di successo delle PSM nel 2019 – Fonte: Social Enterprise UK, Public Service Mutuals: the State of the Sector. Report for the Department for Digital, Culture, Media and Sport, 2019.

 

I dati del 2019 mostrano come tali strumenti riportino dei risultati di successo in tutte le dimensioni considerate: per citare un dato, circa il 68% delle PSM ha sviluppato nuovi prodotti e/o servizi nell’anno precedente all’indagine.

… e le criticità delle Public Service Mutuals

Le criticità delle Public Service Mutuals riguardano la complessità delle operazioni e delle fasi da seguire per raggiungere l’obiettivo, l’esternalizzazione del servizio pubblico. Poiché si tratta di un servizio pubblico, erogato in seguito all’esternalizzazione, la PSM dovrà assicurare di poterlo garantire anche in assenza del supporto dei fondi statali. E’ dunque importante che si stabilisca, sin da subito, un piano ben strutturato e sostenibile nel breve e nel lungo periodo. Per tali ragioni, il servizio richiede continue innovazioni che permettano alla Public Service Mutuals, in primo luogo, di restare competitiva nel mercato e, in secondo luogo, di rafforzare la propria capacità di resilienza.

L’aspettativa è che queste aziende vengano totalmente integrate nel mercato e che riescano, in autonomia, a diversificare il portfolio delle loro attività. A tal proposito, si sottolinea che – in molti casi – seppur persista un forte supporto da parte dei finanziamenti pubblici, l’esternalizzazione del servizio in una PSM è un’operazione complicata e rischiosa. Oltre ad uno spiccato spirito di imprenditorialità, sarebbe necessario acquisire nel minor tempo possibile capacità nell’ambito del business e del mercato.

Il fine è contenere il più possibile i costi dovuti alle tempistiche, spesso lunghe, di attivazione del servizio e i vari imprevisti. In linea con ciò, anche la scelta del personale va ponderata: includere nel team qualcuno che possieda già le suddette skill è sicuramente un buon punto di partenza.


Per approfondire

 

 

Note

  1. A tal proposito, per il periodo 2021-2027, la Commissione intende accrescere il proprio sostegno oltre i 2,5 miliardi di euro stimati destinati in precedenza all’economia sociale (2014-2020). Nel 2023 la Commissione inaugurerà un nuovo portale per l’economia sociale per permettere agli attori di questo ecosistema di trovare in un unico luogo tutte le informazioni di cui hanno bisogno circa i finanziamenti, le politiche, la formazione e le iniziative dell’Ue e nel 2022 lancerà inoltre nuovi prodotti finanziari nell’ambito del programma InvestEU e migliorerà l’accesso ai finanziamenti. Nello stesso anno la Commissione istituirà anche un Centro europeo di competenza per l’innovazione sociale.
  2. In UK la pratica dell’Employee Ownership, vale a dire la partecipazione azionaria dei dipendenti, ha assunto una crescente rilevanza negli ultimi anni.
  3. Tutti i dipendenti dei PCT potevano sottoporre al board dei PCT una proposta di interesse per l’apertura di una propria impresa sociale che continuasse a svolgere le stesse funzioni dell’ente pubblico di appartenenza. Se approvata, il PCT sottoscriveva con tale impresa sociale un contratto di fornitura per un periodo iniziale di tre anni. Le procedure di richiesta si sono chiuse nel 2010, registrando ottimi risultati: 61 espressioni di interesse approvate, 43 nuove imprese sociali, con il 10% dei lavoratori dei PCT passati a far parte nuove organizzazioni rientranti nell’alveo dell’imprenditorialità sociale.
  4. Il terzo programma di consulenza è il Mutuals Mentoring Scheme. Su quest’ultimo non sono disponibili informazioni aggiornate e gli ultimi aggiornamenti risalgono al 2017.