Collegialità negli organi di governo: alla ricerca di spunti operativi

Non è facile far parte di un organo di governo collegiale e non è facile prendere decisioni in modo collaborativo: sono richieste conoscenze nel merito dei problemi, sensibilità riguardo alle condizioni di contesto, attenzione per gli effetti sistemici che possono scaturire dalle proprie decisioni, assertività nel portare il proprio punto di vista e anche una qualche competenza nel lavorare in gruppo.

Se l’azione degli organi di governo è vitale per la prosperità delle organizzazioni, tuttavia, accade che i consigli di amministrazione – e le persone che ne fanno parte – si trovino in difficoltà nel considerare problemi e nell’elaborare strategie, nel deliberare indirizzi e azioni, nell’assicurare monitoraggio e consulenza interna, nel controllare e garantire il rispetto delle decisioni. E non è neppure agevole concordare deleghe su tematiche specifiche, assicurare continuità di governo e co-decidere, confrontandosi con gli interlocutori interni e dialogando con gli interlocutori esterni, promuovere partecipazione alla vita dell’organizzazione. Come si può migliorare l’operatività in questi contesti?

Come deve funzionare un organo di governo?

Gli organi di governo – consigli di amministrazione, consigli direttivi, gruppi di direzione – sono luoghi fondamentali per la vita delle organizzazioni private, del privato sociale e pubbliche. Si tratta di gruppi di lavoro particolari: dotati di autorità, investiti di responsabilità, attraversati da ambivalenze e conflitti, non sempre orientati da un programma di lavoro, non di rado carenti di coordinate operative.

Chi fa parte di organi decisionali segnala l’esigenza di mettere a fuoco il ruolo, di esplicitare le competenze, di precisare i compiti che in forma ampia gli statuti assegnano agli organi stessi e quindi a chi ne fa parte. Sovente chi siede ai tavoli degli organi di governo deve stabilire il piano di azione in contesti sociali, economici, normativi in evoluzione, traducendo la mission dell’organizzazione in un programma di lavoro da sviluppare nel corso del mandato; si tratta di definire piani a breve e medio termine, di recepire e aggiornare le strategie sulle quali promuovere confronto, chiedere condivisione, suscitare impegno comune.

Tra le attività richieste a chi fa parte di consigli di amministrazione o direttivi vi è il compito di valutare il lavoro collegiale svolto, l’efficacia e la rispondenza dell’azione di governo con le esigenza organizzative, l’indipendenza e la capacità di indirizzare i gruppi dirigenti nell’esercizio delle loro responsabilità gestionali, la revisione e l’aggiornamento delle strategie in un dialogo con gli orientamenti dei soci espressi nell’ambito dell’assemblea. E accade non di rado che i componenti degli organi di governo debbano lavorare per preparare la loro successione, promuovendo un ricambio parziale attraverso l’ingresso di nuove figure di amministratrici o amministratori.

Non vi sono indicazioni univoche per affrontare le sfide che investono chi ricopre ruoli di governo. Le organizzazioni sono diverse per dimensioni, struttura operativa, consuetudini nella partecipazione, rappresentazioni sui modi di decidere, accordi riguardo alle prassi deliberative. Le organizzazioni differiscono per gli assetti di potere e le concrete modalità con le quali i poteri vengono esercitati (governance) e non bastano a definire le linee di azione i vincoli normativi e statutari, infatti i margini di applicazione sono ampi e comportano un certa discrezionalità. Ciò che potrebbe essere opportuno fare, nelle fasi che precedono nuove elezioni o nelle fasi iniziali di un nuovo mandato amministrativo, è provare a identificare le funzioni di un organo di governo, interrogandosi a partire dalle situazioni nelle quali ci si vorrebbe coinvolgere o si è coinvolti/e. Per valutarne le modalità funzionamento, coloro che fanno parte di un consiglio di amministrazione possono riflettere sulle modalità di lavoro e sulle attività da svolgere aprendo il confronto con gruppi di lavoro rappresentativi della compagine sociale, con chi ricopre ruoli di responsabilità organizzativa e anche coloro che si candidano per far parte dell’organo stesso.

Variabili da considerare

Di seguito, per punti, proponiamo alcuni aspetti da considerare in un lavoro che voglia mettere a tema la valutazione del funzionamento e dell’operatività di un organo di governo.

Composizione

Ferme restando le coordinate fissate dallo Statuto che regola la vita dell’organizzazione, la composizione può essere determinata dalle sole preferenze, costituendo così un CdA composto dalle persone che hanno ottenuto più consensi, o possono venire introdotti criteri che influenzino la composizione. Ad esempio si potrebbero volere consigli equilibrati per genere o rappresentativi per aree di attività, aree geografiche o profili professionali. E al crescere dei criteri si potrebbe riscontrare una tendenza all’aumento del numero delle persone che compongono l’organo di governo. In alcuni casi poi possono far parte della compagine amministrativa consiglieri/e con ruoli di responsabilità nell’organizzazione o senza ruoli esecutivi, o ancora immaginare la presenza di alcuni consiglieri indipendenti (esterni cioè alla compagine sociale). Rispetto alla composizione, tra le questioni che possono venire valutate, vi sono anche lo sforzo che l’organo stesso compie nel riconoscere le esperienze e le competenze di chi ne parte, la valorizzazione della capacità di fare networking, l’impegno a contenere conflittualità dispersive e a promuovere dialettica collaborativa, valorizzando la varietà di apporti delle persone che lo compongono.

Programma di mandato

Una delle questioni non sempre considerata (e quindi valutabile) riguarda il programma di mandato dell’organo di governo. Non sempre il mandato dei consigli di amministrazione è chiaro, esplicito e concordato in fase di insediamento. Non sempre l’assemblea consegna indirizzi di lavoro e linee guida che indirizzino il funzionamento e le attività dell’organo di governo e definiscano vincoli di risultato da rispettare. E non sempre a inizio mandato vengono dedicate alcune sedute di lavoro a stabilire collegialmente un programma di mandato che consideri i principali fattori di contesto, le dinamiche relazionali con interlocutori rilevanti, declini i compiti, prefiguri modalità di lavoro e attività che andranno svolte, fissi obiettivi verso i quali indirizzare il lavoro comune.

Compiti

Volendo appuntare alcuni compiti generali che un consiglio di amministrazione dovrebbe svolgere possiamo indicare diverse sfere di attività:

• Porre attenzione ai problemi interni o esterni rilevanti per la vita dell’organizzazione. Pur non essendo l’unico luogo nel quale considerare problemi che investono il contesto in cui l’organizzazione opera o le attività che essa svolge, nell’organo di governo dovrebbero venire identificati, definiti, esaminati e discussi problemi che hanno o potrebbero avere impatto sulle scelte, sull’operatività o sulle prospettive dell’organizzazione, a partire dall’esame di segnali deboli, confusi, non facilmente interpretabili. Ci si potrebbe anche interrogare se il consiglio lavora a partire da questioni già esaminate, approfondite e preparate dai dirigenti, o se promuove al suo interno forme di rilevazione e analisi preliminare delle questioni che è chiamato ad affrontare.
• Valutare, scegliere e decidere. Vagliati e precisati i problemi, un consiglio deve valutare come gestirli, quali scelte fare, che decisioni assumere. Rimandare a tempi più propizi rimane un’opzione che può essere assunta con consapevolezza o adombrare l’incapacità di uscire da situazioni di impasse. Un aspetto che può essere considerato riguarda la capacità di fare del consiglio un momento collegiale di preparazione delle decisioni. All’organo di governo viene inoltre richiesto di assicurare orientamenti che consentano ai dirigenti di svolgere il loro lavoro di gestione e indirizzi che fungano da cornice per l’assunzione di decisioni operative. E al consiglio di amministrazione viene richiesto di leggere e dirimere questioni intricate, di operare scelte assumendo così un ruolo di sintesi e di ricomposizione.
• Assicurare azioni di controllo e di garanzia. In che modo l’organo di governo svolge un’azione di controllo e di garanzia rispetto alle scelte in relazione agli interessi in gioco, considerandoli, aprendo a posizioni conflittuali, riequilibrando poteri e individualità carismatiche, e considerando l’influenza della dirigenza? Nel valutare il lavoro del consiglio potrebbe venire considerato il suo impegno nel promuovere comunicazioni trasparenti, pertinenti, chiare verso i principali interlocutori: utenti, committenti, soci, lavoratori.
• Ricercare innovazioni utili e praticabili. Una attenzione valutativa potrebbe essere rivolta allo sforzo che l’organo di governo compie per strutturarsi come spazio di ricerca, di contatto con novità, di promozione di sperimentazioni, come motore di innovazioni e cambiamenti utili, comprensibili, sostenibili, sfidanti.
• Promuovere contatti, collaborazioni, sinergie. La capacità di attivare interlocuzioni e collaborazioni con altre realtà e con reti settoriali o cross-settoriali, anche in una prospettiva di ricerca di interlocuzioni, partnership e alleanze con soggetti che per i loro indirizzi e le loro attività manifestano consonanze con l’organizzazione, costituisce un’altra delle dimensioni da considerare per valutare l’azione di governo e di promozione che un consiglio sviluppa.
• Definire linee di indirizzo, strategie e proposte. Se uno dei compiti dell’organo di governo è agire come luogo di elaborazione e riflessione volto a indirizzare le scelte e l’azione organizzativa, ci si può interrogare sulle valutazioni che l’organo di governo svolge in riferimento alle performance economiche e finanziarie generali e dei diversi servizi, riguardo al funzionamento organizzativo complessivo e al lavoro svolto dalla dirigenza, e rispetto ai rapporti con gli interlocutori rilevanti e al perseguimento delle finalità strategiche. Ci si può dunque chiedere se il consiglio opera come luogo di selezione e costruzione di strategie, assumendo un ruolo propositivo e propulsivo.

Tempi

Naturalmente anche la variabile tempo influenza la concreta operatività di un organo di governo. E la gestione dei tempi può venire presa in esame, a partire dalle regole di funzionamento per aiutare l’organo a focalizzare la sua azione. Può essere considerato il numero di sedute annuali in relazione alle questioni che investono la vita dell’organizzazione e valutata la cadenza e calendarizzazione delle sedute in relazione alla capacità di assicurare un funzionamento sufficientemente fluido e continuativo. Si tratta di interrogarsi se l’organizzazione del lavoro favorisca la presenza e l’apporto di chi compone l’organo, se la collocazione in diversi momenti della giornata e la durata delle sedute faciliti la partecipazione, se l’anticipazione dei materiali utili alle discussioni e alle decisioni risponda all’esigenza di arrivare preparati agli incontri, se la costruzione dell’ordine del giorno e la verbalizzazione delle decisioni favorisca il lavoro collegiale, se supporti digitali facilitano la concreta operatività del gruppo dei componenti l’organo di governo.

Mappe per orientare l’azione

Alcuni spunti operativi concreti possono forse essere d’aiuto per individuare linee operative che orientino l’azione di un organo di governo. Accenniamo di seguito ad alcuni suggerimenti concreti.

Confrontare punti di vista

In prossimità del rinnovo delle cariche, a seguito dell’elezione dell’organo di governo, o in occasione di una sosta riflessiva, un modo per (ri)attivare modalità partecipative può essere quello di fare il punto sulle coordinate strategiche e operative che guidano l’organo di governo. Si tratta di riservare uno spazio al confronto tra chi fa parte dell’organo di governo, anche – perché no – estendendo il confronto a interlocutori interni in posizione di responsabilità o esterni competenti di cui si avverte l’inclinazione costruttiva.

Rileggere le esperienze

Per agevolare una riconsiderazione del lavoro di un consiglio di amministrazione, per cogliere punti di forza e caratteristiche apprezzabili, potrebbero venire indicati aspetti di efficacia nel funzionamento dell’organo di governo e aspetti che mettano in luce difficoltà o criticità, con l’obiettivo di costruire una mappa delle aree che rendono efficace o faticoso il funzionamento dell’organo, per confermare ciò che viene riconosciuto come rispondente alle aspettative, per riconoscere criticità e per prospettare azioni di miglioramento da intraprendere.

Connettere visione e operatività

Per mettere in connessione l’attenzione alla visione con l’identificazione di indicazioni pratiche, a partire dalle disposizioni normative e statutarie potrebbero essere riconsiderate le concrete esperienze di collegialità per individuare i fattori che le hanno favorite. Inoltre, a partire dall’esperienza di amministrazione potrebbero essere concordate modalità di lavoro, delineati i principali compiti dell’organo di governo, ricapitolati le indicazioni per governare in modo partecipato; delineate le modalità di lavoro e di assunzione delle decisioni adeguate alle esigenze di sviluppo organizzativo; prefigurate le azioni per valorizzare gli apporti dei componenti dell’organo. Si tratta di costruire un piano di lavoro concretamente praticabile per rispondere alle richieste del contesto organizzativo e alle sollecitazioni che provengono dall’ambiente esterno, e potenziare le capacità di assumere scelte orientate al futuro dell’organizzazione.

Costruire una vera e propria mappa visuale condivisa

Per questo potrebbe essere utile una mappa delle cose da fare e di come farle, un disegno attivante, che espliciti le questioni in gioco e gli elementi di attenzione, le linee di metodo e gli impegni comuni assunti per assicurare una collaborazione collegiale nell’esercizio di poteri e decisioni, una mappa che costituisca ad un tempo la rappresentazione dei punti di attenzione e un promemoria pratico degli impegni che il gruppo di amministrazione si impegna a rispettare.

Questo contributo è parte del Focus tematico Collaborare e partecipare, che presenta idee e coordinate per riflettere sui temi della collaborazione e della partecipazione, propone dispositivi e ambienti per facilitare cooperazione e coinvolgimento e illustra applicazioni ed esperienze concretamente realizzate. Curato da Pares il focus offre a policy maker, community maker, agenti di sviluppo, imprenditori, attivisti e consulenti uno spazio di confronto, di condivisione di strumenti, di apprendimento a partire dalle esperienze. Qui sono consultabili tutti i contenuti del Focus.